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Agenturmanagement mit Holacracy. Wie läuft`s?

Die einen lieben es, die andern hassen es – das Managementsystem Holacracy. Wir haben mit Christian Reschke, CEO von der Digtalagentur kuehlhaus in Mannheim, über seine Erfahrungen gesprochen. Er hat das System Mitte 2017 eingeführt und erläutert, wie und warum Holacracy für seine Organisation funktioniert. kuehlhaus ist eine inhabergeführte Digitalagentur mit Fokus auf Customer Experience und hat rund 70 Mitarbeiter.

DAC: Christian, bei kuehlhaus setzt Ihr seit einiger Zeit auf das Managementsystem Holacracy. Warum gerade darauf?

Christian Reschke: Holacracy ist ein System, das dem am nächsten kommt, wie wir in der Vergangenheit auch gearbeitet haben.

DAC: Kannst du bitte ganz kurz erklären, was sich dahinter verbirgt? Auch für Leute, die bisher noch nichts davon gehört haben?   

Christian Reschke: Holacracy ist ein Ansatz für die Zusammenarbeit in Organisationen. Es gibt nach wie vor Hierarchien, aber wir verstecken uns nicht hinter Jobtiteln und Arbeitsplatzbeschreibungen, sondern man gießt alle Arbeiten, die in so einer Agentur passieren, in bestimmte Rollen. Dazu schreibt man erst mal auf, was alles so getan wird. Was machen die Designer? Was machen die Programmierer? Wer überlegt sich Workflows und Prozesse? Oder was macht die Verwaltung? Beispielsweise gibt es eine Rolle, die heißt „Travel“. Die ist zuständig dafür, dass wir Rahmenverträge mit Autovermietern haben, dass die Bahnkarten gemanagt werden und dass auf die Reisekosten geschaut wird. Eben alles, was Travel angeht. Darauf basierend gibt es in der Agentur Gruppen – sogenannte Kreise –, die sich um verschiedene Themen kümmern. Wir haben z. B. Kundenkreise, in denen alle Arbeiten organisiert sind, die wir für Kunden leisten Dann gibt es einen Office-Kreis, in dem alle Tätigkeiten zusammengefasst sind, die wir außerhalb von Kundenprojekten benötigen – also z. B. Rechnungen schreiben, Getränke kaufen und die Aufgaben der Rolle Travel. Wir haben aber auch andere Kreise, die sich darum kümmern, welche neuen Produkte, Technologien oder Prozesse wir in Zukunft anwenden möchten.

DAC: Also alle Aufgaben sind jetzt in Kreisen zusammengefasst? Daneben gibt es keine andere Struktur mehr?

Christian Reschke: Seit 25 Jahren wehre ich mich vehement gegen Organigramme. Manchmal war es notwendig, weil Auftraggeber es wollten, aber bei uns war es noch nie so, wie man es klassischerweise aus den Hierarchiepyramiden von Konzernen kennt.

DAC: Wie funktioniert die Zusammenarbeit zwischen und in den Kreisen?

Es gibt eine Hierarchie von einem größeren Kreis nach innen in immer kleinere Kreise. Der äußere Kreis setzt den inneren Kreis ein. Der äußerste Kreis repräsentiert die ganze Organisation und nennt sich „General Company Circle“. Die Kreise haben einen Purpose/Zweck und Accountabilities/Verantwortlicheiten und entscheiden jeweils selbst, wie sie ihre Aufgaben und Ziele erfüllen. Die Arbeit der Kreise ist in zwei Meeting-Formaten definiert. In sogenannten Tactical Meetings geht es um das operative Geschäft und die Frage, wie man es tut. Wir arbeiten aber nicht nur für die Kunden, sondern auch an der kontinuierlichen Veränderung der Agentur. Und zwar alle zusammen und nicht nur irgendein Chef. Wenn wir eine neue Rolle schaffen oder die Verantwortlichkeiten einer Rolle ändern, passiert das in einem sogenannten Governance-Meeting. Da werden alle eingeladen, die im Kreis sind, und man bringt seinen Vorschlag ein, z. B.: Weil es immer wieder Probleme gibt, brauchen wir für eine Rolle noch eine zusätzliche Verantwortung. Dann geht es einmal reihum und jeder kann Verständnisfragen stellen, die dann beantwortet werden. Danach gibt es eine weitere Runde, in der die Leute sagen, was ihnen gefällt oder nicht. Oder aus welchen Gründen sie es anders machen würden. Danach hat derjenige, der den Vorschlag eingebracht hat, die Möglichkeit, ihn abzuändern. Und es ist in der Tat erstaunlich, was für ein Mehrgewinn das ist. Auf der einen Seite kommen wirklich tolle Dinge dazu, die das Ergebnis verbessern. Oder man geht auch mal in die andere Richtung. Abschließend wird die Frage gestellt, ob irgendjemand noch wichtige Einwände gegen den Vorschlag hat. Wenn keiner diese Frage mit Ja beantwortet, dann ist er angenommen. Dieser Prozess führt zu mehr Partizipation und Identifikation mit den getroffenen Entscheidungen. Und gleichzeitig verhindert man, dass gute Vorschläge aus persönlichen Gründen blockiert werden.

DAC: Warum brauchte kuehlhaus überhaupt ein Managementsystem?

Christian Reschke: Ich sehe mich immer schon als jemand, der das Spielfeld ausrollt, den Rasen mäht und wässert, dass man darauf ordentlich Fußball spielen kann. Die Leute sollen sich entwickeln und die Projekte für unsere Kunden machen können. So, wie sie es wollen, möglichst selbstbestimmt und eigenverantwortlich. Wir sind in eine Wachstumsphase gekommen. Dann stellt man Menschen ein, die in die Firma reinkommen und erstmal ihren Chef suchen oder fragen, an wen sie berichten dürfen. Das gab es vorher alles nicht. Da war mir klar, dass wir entweder selbst aufschreiben müssen, wie wir bei kuehlhaus arbeiten. Oder – und das haben wir getan – man recherchiert, welche Ansätze es schon gibt. Dabei bin ich auf Holacracy gestoßen und wir haben gemerkt, dass die Werte und Mechaniken dieses Ansatzes zu unserer Kultur passen und genau das sind, was wir hier brauchten.

DAC: Was zeichnet denn die Unternehmenskultur bei kuehlhaus aus?

Christian Reschke: Es gibt ja Agenturen, in denen alles von oben bestimmt wird. Bei uns ist es nicht so. Natürlich ist es wichtig, dass wir Menschen haben, die wissen, wo sie hinwollen, die sich selbst weiterentwickeln und sich das nehmen, was sie möchten. Jemand, der mir hier sagt, was muss ich tun, dass ich meinen nächsten Schritt mache, der ist hier falsch. Es gibt keinen, der ihm die Karriere aufschreibt. Und wir haben sehr viele, die sehen einfach, wo was zu tun ist und kümmern sich darum. Ich habe Kundenteams, die arbeiten autark. Sie machen, wie sie denken. Die arbeiten mit den Kunden so zusammen, dass sie zufrieden sind. Die setzen sich ein, stellen Leute ein, suchen sich neues Personal, wo wirklich alles alleine funktioniert. Das ist natürlich eine Herausforderung, das mag auch nicht jeder. Aber die, die es wollen, sind hier ganz gut aufgehoben. Man kann einfach machen und sich auch von A nach B entwickeln. Also vom Developer zum Account-Manager. Auch so etwas geht, wenn die Leidenschaft da ist und der Weg funktioniert, warum nicht.

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DAC: Wenn jetzt ein Kollege sagt:„Okay, wir brauchen eine andere Kultur, ein anderes Führungssystem, ein anderes Miteinander.“ Was würdest du ihm aus deinen Erfahrungen heraus raten?

Christian Reschke: Was wichtig ist: Man geht mit ganz vielen Menschen um. Und der Mensch mag ja immer eine stabile Lage. Wenn etwas Neues kommt, ist es immer so ein Stück weit Glatteis, weil man nicht weiß, was es bringt. Du musst viel informieren, viel aufklären. Und du musst natürlich auch eine Organisation haben, die dazu bereit ist. Also wenn es bisher ganz klassisch verschiedene Abteilungen, Stabstellen und Berichtsfunktionen gab und man plötzlich das ganz Thema umschmeißt, ist das ganz sicher eine größere Herausforderung als bei uns. Wir haben hier noch nie einen „Head-of-soundso“ gehabt. Wir haben das zweimal probiert aber das hat nicht so richtig geklappt. Das heißt, ich muss diesen Titel auch niemandem wegnehmen. Wenn man aber diese Titel und Hierarchien hat, was ja bei 99 Prozent der Firmen wahrscheinlich so ist, dann wird sehr vieles wegfallen und sich ändern. Unser Change war auch nicht einfach, aber im Vergleich zu einer klassischen Organisation doch deutlich leichter.

Für uns war es ein richtiger Schritt. Und es macht in der Tat Spaß, zuzuschauen, wie der eine oder andere richtig aufblüht und einfach Dinge tut. Und du sagst plötzlich, schau mal, was da gerade passiert. Das hat keiner bestellt und die machen einfach. Das macht richtig Spaß.

DAC: Noch eine Frage zum Abschluss. Was bekommen eure Kunden von eurer Art des Führens und eurer Kultur mit?

Christian Reschke: Was man heute so agil oder neu nennt, ist das, was wir schon seit Ewigkeiten machen. Wir stellen uns schon immer sehr auf den Kunden ein. Ansonsten erfahren sie natürlich, was wir so treiben, wenn sie unsere Newsletter und den Blog lesen. Und spätestens, wenn sie die Visitenkarte von mir oder einem Kollegen in den Händen halten, kriegen sie das mit. Darauf steht:„No title, just roles“. Dann fragen sie nach und das macht uns auch interessant. Ansonsten gibt es im Operativen nicht wirklich etwas, wo es sie berührt. Die Projekte laufen ja so, wie sie sind: agil.

DAC: Danke Christian, dass du deine Erfahrungen mit uns geteilt hast

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