Digitale Zusammenarbeit mit Kunden. Worauf kommt’s an?
Eine der größten Baustellen bei der digitalen Transformation von Agenturen ist die Zusammenarbeit mit den Kunden. Die Hürden für gemeinsame digitale Prozesse reichen von kulturellen und organisatorischen Unterschieden über inkompatible Technologien bis hin zum Datenschutz. Wir haben darüber mit Mathias Reinhardt gesprochen, Managing Partner bei UDG United Digital Group. Er kennt die Herausforderungen und Erfolgsfaktoren, denn die Kollaboration mit Kunden im Zeichen der Digitalisierung ist für ihn schon seit zwanzig Jahren ein Thema.
DAC: Mathias, wie stark ist die digitale Vernetzung mit euren Kunden? Wie arbeitet Ihr bei UDG mit euren Kunden zusammen?
Mathias Reinhardt: Unsere Rolle hat sich geändert: Wir sind heute für unsere Kunden nicht nur der Partner, der Kommunikation und Vermarktung übernimmt, sondern werden oft ein Teil seiner Organisation. Wenn es darum geht, digitale Produkte, Services oder ganze Ecosystems zu bauen, arbeiten wir in sogenannten „Blended Teams“. Die Grenzen zwischen Auftragnehmer und Auftraggeber verwischen zunehmend, vor allem wenn wir mehrere Wochen mit dem Kunden in Teams und Workshops arbeiten oder Scrum als Methode einsetzen. Da besteht ein Team aus dem Product Owner auf Kundenseite, unseren Entwicklungsteams und zum Beispiel der IT des Kunden, die das ganze Deployment macht.
Wie wichtig ist die virtuelle Zusammenarbeit mit dem Kunden, also wenn man nicht zusammen am Tisch sitzt?
Mit vielen unserer Kunden arbeiten wir virtuell zusammen und sind nicht immer vor Ort. Und auch beim Kunden agieren die Mitarbeiter an verschiedenen Standorten oder im Home Office – ebenso wie wir bei UDG United Digital Group. Es gibt Kundenorganisationen, mit denen diese Art der Kooperation sehr gut klappt, und andere, bei denen das noch nicht gelernt ist. Dann versuchen wir, mit Trainings und Tools die virtuelle Zusammenarbeit einzuüben. Manchmal scheitert das jedoch an kulturellen Grenzen oder organisatorischen Widerständen
Die Gestaltung der Zusammenarbeit gehört zu euren Aufgaben?
Ja, der Kunde nimmt uns nicht nur als Werkbank wahr, sondern auch als Sparringspartner, Enabler, Trainer und Coach. Wir haben zum Beispiel „Agile Coaches“, die Kunden am Anfang eines Projektes helfen zu verstehen, was es wirklich bedeutet, agil und mit Scrum zu arbeiten, und das mit ihnen einüben. Auch Methodik und Vorgehensmodelle sind eine Dienstleistung von uns.
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AgenturPanorama New Normal – Führung, Struktur, Prozesse
Wie ist denn aus eurer Erfahrung die Bereitschaft der Kunden, sich auf neue Prozesse, neue Abläufe und virtuelle Teams einzulassen?
Wir haben agile Projekte schon im vergangenen Jahrzehnt gemacht, aber im Moment ist die Bereitschaft der Kunden einfach immens – und das freut uns. Einerseits nehmen sie das Thema überall wahr, andererseits haben sie die Erfahrung gemacht, dass mit den klassischen Methoden die Ergebnisse und die Geschwindigkeit oft nicht ihren Vorstellungen entsprechen. Es gibt viele Unternehmen, bei denen wir nicht erwartet hätten, dass sie sich so schnell auf agiles Arbeiten einlassen – und die dann sogar sagen: „Die Methodik nutzen wir jetzt nicht nur für dieses Digitalprojekt, sondern setzen sie auch für die Produktentwicklung in ganz anderen Bereichen ein.“
Habt Ihr ein Standardvorgehen, wenn ihr mit neuen Kunden arbeitet?
Ja, wir haben ein eigenes Vorgehensmodell „Track-Think-Make“, das wir in Projekte mitbringen oder auf vorhandene Modelle des Kunden adaptieren. In der Track-Phase analysieren wir den Status-quo im Unternehmen, Zielgruppen, Marktumfeld und Ziele. Anschließend entwickeln wir in der Think-Phase Vision, Strategie und das technische Konzept, bevor wir in der Make-Phase mit der Umsetzung beginnen.
Es gibt Kunden, die hoffen, „agil heißt ja flexibel und ich kann bis zur letzten Minute alles ändern“. Das stimmt so nicht. Im Grunde ist es ein hochgradig mechanischer und durchorganisierter Vorgang. Und dann muss eben am Anfang mit dem Kunden geübt werden, dafür starten wir mit „Agile Enablement“ und einem „Sprint Null“. Wir machen aber auch noch klassische Projekte, die nicht in Scrum umgesetzt werden, falls die Projektziele dazu passen.
Gibt es bei euch favorisierte Methoden-Tools, die Ihr für die Kommunikation und Zusammenarbeit mit dem Kunden einsetzt?
Wir nutzen einen Standard und den bringen wir auch fast immer in die Projekte mit: Das sind die Systeme Jira und Confluence, intern verwenden wir Microsoft Teams. Wir können die Kunden in einer Instanz in Jira, Confluence und Teams reinnehmen – auch mit einem vordefinierten Vorgehensmodell. Das nutzen viele Kunden, aber es gibt auch diejenigen, die ihr eigenes Ticketsystem nutzen wollen oder Tools wie Teams aus Sicherheitsgründen nicht verwenden können. Das führt manchmal zu Problemen. Wir kennen das alle: Telkos in schlechter Qualität und ohne klare Regeln oder Videokonferenzen, die nicht funktionieren.
Wir kommunizieren deshalb unseren Kunden schon am Anfang, dass es ganz wichtig ist, sich auf eine Toolchain zu einigen und sicherzustellen, dass alles reibungslos mit der IT des Kunden funktioniert – Stichwort „Firewall“. Nichts ist schlimmer, als wenn wir bei einem Projekt ständig Probleme mit dem Werkzeug haben. Das halte ich für essenziell und da müssen vom Start weg die Spielregeln klar sein.
Welche Hürden stellen Faktoren wie Geheimhaltung, Datenschutz oder interne IT beim Kunden dar?
Diese Themen stellen oft Hürden dar, die unsere Projektmanager überwinden müssen und die nicht nur bei virtueller Zusammenarbeit auftreten. Auch beim Kunden vor Ort zu agieren, kann Probleme schaffen, wenn zum Beispiel Zugangskarten noch nicht vorliegen. Bei der Mehrzahl der Kunden sind wir jedoch in kurzer Zeit arbeitsfähig, haben einen Projektraum und bekommen die Tools, die wir benötigen.
Was sind für dich in diesen Prozessen die größten Herausforderungen?
Die Herausforderungen sind ganz klar kultureller und strategischer Natur. Einige Kunden schaffen es aufgrund ihrer Entscheidungskultur nicht, agil zu arbeiten. Bei Scrum gibt es zum Beispiel einen Product Owner, der entscheiden können muss. Wenn dieser Product Owner nun aus einem Gremium von sieben Managern bestehen soll, kann das nicht funktionieren. In so einem Fall müssen wir im Projekt auch mal innehalten und thematisieren, dass die Entscheidungsfähigkeit auf diesem Weg nicht gegeben ist. Da setzen wir wirklich bewusst auf und besprechen mit den Kunden, wo sie gerade stehen. Dann geht es meistens auch voran. Es gibt aber durchaus auch Projekte und Kunden, wo wir auf das traditionelle Vorgehen nach der Wasserfall-Methode umschwenken. Aber das ist die Ausnahme.
Die handwerklichen Herausforderungen bekommen wir normalerweise sehr gut in den Griff. Wir haben ja bereits darüber gesprochen, dass sich die Teams auf Kunden- und Agenturseite viel in virtuellen Lösungen wie Videokonferenzen bewegen. Wichtig ist dann natürlich, den persönlichen Faktor nicht zu vernachlässigen. Es ist aus meiner Sicht essenziell, dass sich Teams am Anfang kennenlernen und sich auch persönlich immer wieder zusammenfinden. Das sind Themen, auf die man achten muss.
Es braucht also eine Idee, ein Konzept, wie mit den Herausforderungen der Zusammenarbeit zwischen Agentur und Kunde umzugehen ist?
Ja – und wir lieben Kunden, bei denen die Entscheider das auch so reflektieren. Wo steht die Agentur und wo stehen die eigenen Teams? Wer sind die Akteure im Projekt und wie nehmen sie ihre Rollen wahr? Was passiert da wirklich in der Zusammenarbeit? Wenn man eine Diskussion auf Metaebene führen kann, ist es unheimlich hilfreich. Es gibt Kunden, die sich auf den Standpunkt stellen: „Ihr seid die Agentur. Ihr müsst hier irgendwie liefern.“ Das funktioniert in agilen Projekten aber nicht, denn wir müssen zusammenarbeiten. Auf einer Metaebene solche Veränderungen – aber auch Probleme und Widerstände – ansprechen zu können, ist ein ganz wesentlicher Faktor für den Erfolg der Zusammenarbeit.
