Schlägt hybrid agil? Der Change von netzwerk P.

Wie schafft man als Unternehmen einen grundlegenden Wandel aus sich selbst heraus? Wie öffnet man sich für Neues, ohne bestehende Stärken über Bord zu werfen? Und wie nimmt man seine Mitarbeiter mit auf diese Reise? Der Mediendienstleister netzwerk P hat für diese Herausforderungen eine eigene Antwort gefunden – die Entwicklung zum „hybriden Unternehmen“. Wir haben darüber mit Thomas Bausch und Jens Leven gesprochen, die den Change bei netzwerk P organisieren und koordinieren.

DAC: Was war für euch der Anlass, einen Change-Prozess anzustoßen?

Thomas Bausch: netzwerk P existiert seit 20 Jahren und kümmert sich für Mittelstands- und Konzernkunden um die Realisation von Kommunikationsmedien. Der Fokus lag schwerpunktmäßig im Bereich Print und POS. 2017 stellten wir uns die Frage: Für was wollen wir morgens wirklich aufstehen und mit welchen Services schaffen wir bei unseren Kunden und deren Kunden echte Mehrwerte? Wir wussten Digitalisierung und veränderte Rahmenbedingungen durch z.B. Gesellschaftsentwicklungen oder die Generation X,Y,Z kommen nicht auf uns zu, sondern wir sind schon mittendrin.

Am Anfang unseres Transformationsprozesses stand dann die Überlegung, ob wir durch eine „Ausgründung“ unsere Ziele besser und vor allem schneller erreichen können. Wie können wir neue Themen treiben, unser Geschäftsfeld erweitern und das Unternehmen zukunftsfähig aufstellen? Wir waren uns schnell einig, dass eine Ausgründung nicht der für uns präferierte Weg sein wird. Wir wollten allen Kollegen die Möglichkeit geben, den Weg der Veränderung mitzugehen. Jeder Mitarbeiter bringt Fähigkeiten, Erfahrung und Ideen mit, die es zu identifizieren und zu nutzen gilt. Auch machte zum Start der Reise unser klassisches Geschäft immer noch einen Großteil des Umsatzes aus.

Unsere Maxime war daher: Jeder kann im Rahmen seiner Fähigkeiten, Interessen und Kapazitäten bei klassischen und neuen Projektstellungen mitwirken. Die Kollegen sollten lernen, wann es sinnvoll ist, einen agilen Methodenansatz zu verfolgen und wo ein klassischer Projektmanagementansatz besser geeignet ist.

Kannst du kurz erklären, was hybrid für euch heißt?

Jens Leven: Wir wollen uns aus uns selbst heraus wandeln. Wir glauben daran, dass wir sowohl unsere angestammten Geschäftsfelder als auch unsere neuen Geschäftsfelder (weiter)entwickeln können und müssen. Hybrid heißt, dass ein Kollege bspw. als Product Owner ein agiles Entwicklungsteam führen und als Experte anderen Kollegen zur Verfügung stehen kann. Gleichzeitig bearbeitet er ein klassisches Publishingprojekt mit einer „Wasserfall-Methode“.  Innovation ist nicht Einzelnen vorbehalten; wir glauben, dass alle Veränderung und Zukunft gestalten können. Veränderung braucht eine Basis im Hier und Jetzt, deshalb ist uns wichtig, dass Kollegen den Kontakt zu unserem Tagesgeschäft nicht verlieren und Ideen nur auf der grünen Wiese entwickeln.

Welche Ziele wolltet ihr erreichen?

Jens Leven: Wir wollten das Unternehmen zukunftsfähig aufstellen. Die Welt unserer Kunden ändert sich rasant, ebenso unser eigenes Geschäftsfeld.  Die Anforderungen, die an uns gestellt werden, sind deutlich vielfältiger. Wir müssen flexibler Experten aus unterschiedlichen Bereichen in Projekten zusammenziehen. Der Kunde erwartet eine viel stärkere Konzeptions- und Beratungsleistung von uns. Unsere Prämissen waren daher:

• Keine Units mehr. Hierarchie dort, wo es notwendig ist
• Auflösung der Standorttrennung (Kompetenzorientierung)
• Projektbezogene Arbeitsweise
• Insgesamt mehr Eigenverantwortung und Mitgestaltung
• Selbstverantwortung für Kommunikation/Information direkt bei jedem Einzelnen
• Wandel von der direkten Führung zur indirekten Führung
• Paradigmenwechsel von der Kundenzentrierung hin zur Aufgabenzentrierung
• Abstimmung erfolgt in Steuerungskreisen
• Offene Kultur und Fehlerkultur
• Ergebnisorientierung:  Stop starting – start finishing.

DAC: Wir habt ihr die ersten Schritte gemacht?

Thomas Bausch: Am Anfang stand für uns die Frage, wie bringen wir „Digitale DNA“ ins Unternehmen? Wie schaffen wir es neue Arbeitsmethoden zu lernen, ohne klassische Projekte hierfür zu „missbrauchen“ und unnötig kompliziert zu machen. Das war für uns der Start unseres Programm-Managements. Da Agilität nur im richtigen Kontext Sinn macht bzw. nur bedingt in der Theorie vermittelt werden kann, haben wir mit unserem Programm-Management eigene Produktentwicklungen gestartet. Der Fokus lag dabei inoffiziell auf der Ausbildung der Mitarbeiter. Die Ergebnisse der Entwicklungsteams waren aber so gut, dass wir erste Produkte bereits verkaufen bzw. in Kundenprojekte einfließen lassen konnten.

Ein weiteres wichtiges Teilprojekt war die Findung der optimalen Organisationsstruktur. Du kannst viel über tolle neue Modelle in der Literatur lesen, aber keiner kann dir sagen, wie du persönlich für deine Organisation das Thema angehen sollst und ob zum Schluss das gewählte Modell auch passt. Wir hatten für uns den Anspruch, ein perfekt auf uns abgestimmtes Modell selbst zu entwickeln. Das Modell muss nur für netzwerk P funktionieren. Mit Hilfe unseres damaligen Dualen Studenten untersuchten wir fünf verschiedene Organisationsmodelle und prüften diese mit unseren 30 erarbeiteten Anforderungen an unser neues Modell. Heraus kam ein Mix aus diesen unterschiedlichen Modellen, der – wie wir meinen – perfekt für uns passt. Die Kreise und Rollen stammen z.B. aus der Holokratie.

DAC: Wie weit seid ihr in eurem Transformationsprozess und was habt ihr schon erreicht?

Thomas Bausch: Nach knapp einem Jahr seit Start des Change befinden wir uns „auf dem Weg“. Wir sind zu Beginn von drei Phasen im Veränderungsprozess ausgegangen und bewegen uns jetzt in Phase 2. Alle ehemaligen Projekt-Units sind zusammengeführt und ehemals unterschiedliche Prozesse und Wordings vereinheitlicht. Die beiden Technikeinheiten sind ebenfalls vereinheitlicht und arbeiten ebenso standortübergreifend nach Projektthemen. Zuletzt gibt es noch das Office Management, in dem sich Office, Finanzen und IT versammeln. Auch wenn sich das jetzt anhört wie „Aus 9 mach 3 Units“, war dieser Zwischenschritt für uns wichtig. Du kannst ein Stab-Linien-Organigramm nicht von heute auf morgen in ein Rollen-/Kreismodell überführen. In den kommenden Monaten werden jetzt immer mehr Rollen definiert und der Transformationsprozess schreitet somit weiter fort.

Die Prozesse laufen aktuell schon meist parallel ganz gut. Immer mehr Kollegen schätzen die Wahl „agil“ oder „Wasserfall“ richtig ein. Kollegen, die hier noch unsicher sind, werden von einem der sog. Dispatcher (Rolle für fachlichen Support) unterstützt. 

Was wir schnell gelernt haben ist, eine Organisation ohne klassisches Organigramm braucht mehr Führung. Die Führung wird von uns aber anders gelebt. Eigenverantwortung und Feedback spielen hier eine zentrale Rolle. Auch hier nehmen immer mehr Kollegen die neue Rolle gut an.

DAC: Wenn ich jetzt Kunde wäre, woran merke ich den Unterschied? 

Jens Leven: Mehr Leidenschaft, mehr Ideen und ein viel vernetzteres Denken. Wir stellen unseren Kunden deutlich mehr Fragen, um auf den Kern des Problems zu kommen. Früher haben wir uns mehr als Abarbeiter einer vorgegebenen Lösung gesehen, heute gestalten wir die Lösungen mit. Wir wandeln uns von der Produktionsagentur hin zur Beratungsagentur. Einige Kunden hatten zu Beginn Angst, sie verlieren aufgrund unseres Ziels ihre festen Ansprechpartner. Diesen Schmerz konnten wir ihnen aber schnell nehmen. Es gibt natürlich weiterhin Hauptansprechpartner, die dann aber je nach Projekt mit verschiedenen Experten vernetzt den Kunden beraten.

DAC: Gibt es schon konkrete Auswirkungen, z. B. auf die Wirtschaftlichkeit?

Jens Leven: Ein Change-Prozess und eine kurzfristige Renditesteigerung schließen sich unseres Erachtens aus. 2018 war für uns ein Jahr des Umbruchs. Wir haben viel in Weiterentwicklung und Produktentwicklung investiert. Wir haben durch unsere Neuausrichtung aber viele Themen beim Kunden angestoßen bzw. neue Kunde gewinnen können, so dass wir gut gerüstet in die Zukunft blicken. Auch 2019 sehen wir noch als Investitionsjahr. Zum Glück haben wir Gesellschafter mit Weitblick, d. h. wir alle wissen um die Notwendigkeit der Weiterentwicklung unserer Dienstleistung und die damit verbundenen Mühen. Wenn du dich nicht selbst veränderst, wirst du verändert.

DAC: Was hat sich denn in Bezug auf Führung verändert? 

Thomas Bausch: Entscheidungen werden nicht mehr nur von den Führungskräften getroffen. Die jeweils Ergebnisverantwortlichen entscheiden für ihr Thema nach bestem Wissen und Gewissen. Hierarchische Unterschriftenregelungen o.ä. sind abgeschafft und bspw. durch ein 4-Augen-Prinzip ersetzt. Führung wandelt sich von direkter hin zu indirekter Führung. Ehemalige Führungskräfte haben gelernt, nicht jede Frage der Kollegen gleich zu beantworten, sondern sie zu einer eigenen Entscheidung zu ermutigen. Wir beschäftigen erwachsene, mündige Kollegen, die im privaten Umfeld z. B. selbst Eigentum kaufen. Und in vielen Unternehmen dürfen diese nicht einmal einen Bleistift bestellen – das ist für uns unvorstellbar.

Die Abschaffung von Titeln hat zu keinem gefühlten Statusverlust bei Kollegen geführt. Im Gegenteil, Kollegen erarbeiten sich jetzt durch ihr Wirken und Können Gehör im Unternehmen und nicht durch einen in der Vergangenheit verliehenen Titel. 

DAC: Gibt es auch Punkte, mit denen ihr gescheitert seid?

Jens Leven: Wir leben nach dem Motto „you win or learn, but you never lose“. Natürlich gibt es täglich Rückschläge die wir aushalten müssen. Wichtig ist hier die Fehlerkultur zu leben und immer wieder Passiertes offen anzusprechen und die richtigen Learnings für alle daraus zu generieren.

Leider haben wir es nicht geschafft, alle Kollegen auf dem neuen Weg mitzunehmen. Unsere Off-Boarding-Quote ist aber sehr gering.

Thomas Bausch: Für uns überwiegen bei weitem die positiven Punkte und Erfahrungen.

DAC: Vielen Dank euch beiden für dieses hybride Interview;)

Über netzwerk P:
Digital, analog, crossmedial: Als Mediendienstleister mit über 120 Mitarbeitern in Stuttgart und Berlin liefert netzwerk P individuelle Lösungen für internationale Konzerne und Groß­unternehmen. Das Unternehmen entwickelt, realisiert und analysiert Marketingmaßnahmen, die Endkunden auf ihrer Customer Journey bis zur Kaufentscheidung begleiten. Für erstklassige Ergebnisse bündelt netzwerk P Prozess­-Consulting, Prozess- und Projektmanagement, technische Realisation und Daten­bankmanagement unter einem Dach, immer unter Einsatz modernster Technologien und Tools.