What matters?
Entdecker- und Heldinnen bei PIO

Was war der Anstoß für euren Veränderungsprozess? Vor 14 Jahren haben wir die Agentur gegründet und den Markenkern definiert. Es war einfach Zeit für eine Überarbeitung. Der zweite Grund war das Gefühl, dass sich dieser alte Markenkern von der Lebensrealität unseres gesamten Teams ein Stück weit entfernt hatte. Dazu hatten wir vor vielen Jahren schon entschieden, die Agentur mit dem Team aufbauen zu wollen. Daher wollten wir jetzt auch einen partizipativen Ansatz gehen.

Wir haben uns dann 3 Tage zu einem offsite zurückgezogenen und  schnell festgestellt, wir müssen unsere Marke und unsere Agentur in den Grundfesten anfassen. Dabei fragen wir auch gleich Mitarbeiter*innen nach ihren Wünschen und Bedürfnissen fürs Arbeiten. Schnell war klar, wir müssen relativ viel und tiefgreifend verändern.

Eure Transformation war ja sehr weitgehend. Keine vielen kleinen Schritte, sondern ein großer Schritt, der die Agentur auf eine neue Ebene gehoben hat. Wir haben über ein halbes Jahr intensiv vorgearbeitet. Für die Umsetzung gibt es in der Regel immer zwei Varianten. Entweder extern neu entwickeln lassen oder selbst den Grundstein für eine Transformation legen. Wir haben uns gemeinsam für die interne Variante entschieden und uns selbst wie unsere Kund*innen behandelt und ein richtiges Projektteam draufgesetzt. Dann wurden die einzelnen Bereiche eingebunden, die Geschäftsführung und das Management Board. Nach jeder Menge Recherche und vielen Runden haben wir als erstes den neuen Markenkern definiert. „What matters?“ war das erste Ergebnis. Auf dem Weg durch eine immer komplexere Welt braucht es die richtigen Fragen und Hilfe zu Orientierung. Ein*e Partner*in, der oder die dir auch sagt: „Du musst dich auf bestimmte Bereiche fokussieren und nicht alles machen.“ Diese Positionierung hat für uns alle gepasst – und das haben wir dann auch visuell übersetzt. Das ging bis zu unserer neuen Markenfarbe, die sich aus allen vier Grundfarben zusammensetzt. Wenn es um das Wesentliche geht, dann sind das die Farben, aus denen du alle anderen zusammenmischen kannst.

Ihr habt in eurem Prozess mit „Archetypen“ und dem „Spiral-Dynamics-Modell“ gearbeitet. Kannst du uns das kurz erklären. Wir haben uns gefragt, wie wir sein wollen, wenn die Agentur eine Person wäre. Dafür haben wir den Ansatz einer Schweizer Psychologin genutzt. Sie hat die Menschen in zwölf Archetypen mit bestimmten Eigenschaften eingeteilt.  Das hat uns dabei geholfen, herauszufinden, wer wir sind und wer wir nicht sind. Es kamen dann zwei Archetypen heraus, zwischen denen wir uns nicht entscheiden konnten: Entdecker*innen/Pionier*innen/Idealist*innen, der oder die neue Wege gehen, und Held*innen, der oder die als Retter*innen das Schlechte bekämpfen und das Gute schützen. An diesen beiden Typen orientieren wir uns. Das Spiral-Dynamics-Modell ist eine von vielen Möglichkeiten für die Organisationsentwicklung. Es gibt acht Ebenen einer Organisation, die unterschiedliche Farben haben. Die große, wirklich überwiegende Mehrheit hat sich in der „gelben Ebene“ gesehen. Das ist ein intelligentes, selbstorganisiertes System, in das sich alle Werte und Haltungen einfügen können, wo sie am meisten Potenzial für die gemeinsame Selbstverwirklichung ermöglichen. Dabei liegt die Betonung auf „gemeinsam“. Wenn jemand sagt, ich kann auf Sri Lanka supergut meine Gedanken ordnen und ich möchte neuen Input für mich, kann die Person das tun, solange das nicht der Agentur oder dem Gesamten schadet und zur Mischung passt.

Ihr habt damit drei Elemente, die euch jetzt leiten und euch insgesamt voranbringen. Das ist einmal alles rund um Marke und Positionierung. Das sind die Archetypen – Helden und Entdecker – und es ist aus dem Spiral Dynamics Modell die Selbstverwirklichung, die aber nicht zu Lasten anderer geht. Habe ich das so richtig verstanden? Ja, das hast du gut zusammengefasst. Und das kombinieren wir mit Elementen von New Work. Zu den Ergebnissen zählt zum Beispiel das Arbeiten in agilen Teams, um sich besser auf Kund*innen einstellen zu können. Mitarbeitende haben außerdem Mentor*innen an der Seite, die die persönliche Entwicklung begleiten. Es gibt keine festen Arbeitszeiten mehr, damit Beruf und Freizeit flexibler gestaltet werden können. Und wir leben ein neues Entgeltmodell, das sukzessive eingeführt wird und jede*n fair und transparent entlohnt – übrigens nicht nur mit Geld. Wir sind zufrieden mit dem Ergebnis und sehen es als stetige Herausforderung im Wandel der Zeit umzudenken, was auch immer zum Prozess der Selbstreflexion gehören sollte.


Wie nehmen eure Kund*innen diese Veränderung?Da gab es zwei wichtige Punkte. Die Kund*innen haben weiterhin ein festes Team mit einer Ansprechperson, aber die Leute auf dem Account können häufiger wechseln, weil wir schneller in der Lage sind, Spezialist*innen einzubinden und wieder abzuziehen. Das zweite ist eher eine langsame Veränderung. Das Nachfragen und das Verstehen wollen, worum es wirklich geht. Da bewegen wir uns immer mehr auch in Richtung Unternehmensberatung.

Was würden eure Mitarbeitenden sagen, wenn ich sie frage, was für sie konkret der Unterschied ist? Das weiß ich natürlich nicht. Aber ich hoffe, sie sagen, dass ihre persönliche Freiheit, deutlich zugenommen hat. Das Ergebnis zählt, nicht der Weg dahin. Den kann ich mir frei einteilen. Die persönliche Work-Life-Balance und unsere Organisation sind besser miteinander verwebt. Der Fokus ist geschärft, also beschäftige ich mich mehr mit den Dingen, für die ich auch eingesetzt werden will und soll. Ich habe ein Stück weit die Möglichkeit, mir das rauszusuchen, worin ich gut bin oder was mich persönlich auch bewegt. Also, größere Freiheitsgrade in Entscheidung und Inhalt. Auf der anderen Seite aber auch höhere Anforderungen an eine neue Arbeitswelt, an Selbstorganisation und lebenslanges Lernen.

PIO Rebranding Zeitung