Mit Kunden agiler arbeiten? Geht doch!

Was bringen agile Arbeitsweisen und wie bringt man Kunden dazu, sich darauf einzulassen? Wir haben mit Joachim Fischer gesprochen, Partner und CEO bei Kontrast. Die Düsseldorfer Customer-Experience Agentur setzt seit 2016 konsequent auf Agilität – und unterstützt inzwischen sogar Kunden bei ihren Change-Prozessen.

DAC: Joachim, was hat sich durch die agilen Arbeitsweisen im Vergleich zu vorher bei euch in der Agentur konkret verändert?

Joachim Fischer: Die Prozesse sind viel transparenter. Die Verantwortlichkeiten der Leute sind intensiver. Sie fühlen sich verantwortlich für ein Ergebnis, für einen Kunden. Nicht der Berater, sondern das gesamte Team. Es gibt eine ganz andere Feedback-Kultur, eine andere Möglichkeit, mit Fehlern umzugehen. Fehler und auch Zahlen werden transparent gespielt. Das Team fragt: Sind wir profitabel oder nicht? Haben wir auf den Kunden alles abgerechnet? Hat der Kunde noch zusätzliche Sachen eingefordert, die wir mit abrechnen müssen? Wir sind dadurch effizienter und schneller geworden.

Wir hatten zum Beispiel bei unserem Kunden Obi die Situation, dass sie Einsparungen machen wollten. Das wussten wir schon vorher. Wir arbeiteten darauf mit 33 Leuten. Dann haben wir das Ganze auf einen agilen Prozess umgestellt. Dabei ist aufgefallen, dass wir bisher schon bei einer Informationsdichte von 10 Prozent begonnen hatten zu arbeiten. Was bedeutet, dass wir extrem ineffizient waren. Das haben wir geändert und erst angefangen zu arbeiten, wenn 65 Prozent aller Informationen da waren. Das heißt, wir haben später angefangen, um früher fertig zu werden. Ergebnis war, wir haben den gleichen Workflow mit 22 Leuten geschafft. Ein Drittel Ersparnis.

Das ist enorm. Wie weit sind eure Kunden in diesen agilen Prozessen mit drin? Ich vermute, ein Großteil wird nur intern laufen?

Wir sind bei der Hälfte. Der richtige Erfolg setzt aber immer erst dann ein, wenn der Kunde mitspielt. Wenn er in einem iterativen Prozess bereit ist, sich nach maximal 14 Tagen einen Sprint anzuschauen und den auch freizugeben. Mit dem Wissen,  dafür habe ich jetzt das Geld ausgegeben und Zeit investiert. Das ist der Stand der Dinge. Darauf können wir weiterarbeiten. Aber es gibt natürlich auch die Kunden, die gerne nach zwei Monaten sagen möchten: „Finde ich gut, habe ich mir aber anders vorgestellt. Da müssen wir nochmal ran.“ Weil sie nämlich vorher noch nicht so richtig wissen, was sie eigentlich wollen. Das haben wir auch geändert. Wir machen heute keine Lastenhefte mehr. Wenn wir kreative Strategien erarbeiten, schreiben wir für die Kunden User Stories, mit denen sie sich identifizieren können. Damit wissen sie, was sie bekommen. Und wir wissen, was wir erarbeiten müssen.

Den Wert empfinde ich als hoch. Wenn du jetzt mal auf die Kunden schaust, bei denen es geklappt hat, gibt es da bestimmte Kriterien?

Zeit und Geld sind große Kriterien. Hat ein Kunde für ein komplexes Thema nur drei Monate Zeit und ein begrenztes Budget, kann man ihn relativ schnell überzeugen, wenn man sagt:„Ja, können wir machen, aber natürlich müssen wir uns auf eine agile Arbeitsweise einlassen.“ Dann können wir dem Kunden im Vorfeld sehr klar aufzeigen, was wir für wieviel Geld und in welcher Zeit für ihn realisieren können. Wenn die Kunden die volle Transparenz haben und damit auch eine relativ hohe Sicherheit, dass sie das Projekt in ihrem Budget und ihrer Zeit erledigt bekommen, sind sie durchaus bereit, es zu machen. Dabei sind es aktuell eher Kunden aus dem Technologiebereich und weniger die mit hochkreativen Anforderungen. Aber auch das ändert sich, weil die Leute sagen:„Wenn ich eine Transparenz habe und mein Geld besser einsetzen kann, warum nicht?“

Wir haben heute Teams, die sind bei 85 bis 90 Prozent Agilität angekommen. Es gibt Teams, die sind vielleicht erst bei 65 Prozent, weil es Hindernisse durch Kunden gibt oder sie die Zielstruktur nochmal geändert haben. In der Agentur insgesamt sind wir so bei 70 Prozent. Das ist ein ziemlich guter Status.

Es gibt jetzt auch einige Kunden, die euch gebeten haben, ihnen beim Thema Agilität auf die Sprünge zu helfen?

Ja, in der Tat. Das muss man ein bisschen weiter erklären. Hauptsächlich wird Agilität einfach entschieden, ohne sich über Change Gedanken zu machen. Die Leute sagen:„Wir wollen einen anderen Prozess, wir machen es jetzt in einem agilen Team.“ Aber wer entscheidet das? Das entscheidet die oberste Führungsebene, also das C-Level, wasserfallmäßig. Und wo musst du in so einem Prozess anfangen? Klar mit dem C-Level. Es muss bestimmte Verantwortung abgeben und Transparenz schaffen. Das findet das C-Level aber ziemlich sch… und sagt: „Agilität ja, aber bitte ohne mich. Ich möchte meine Entscheidungsgewalt behalten und auch ein Reporting haben und alles wissen. Und ihr braucht das alles nicht.“ Und genau das ist falsch. Ich weiß das, weil ich es durchlebt habe. Ich sage immer zu den Leuten, man muss diese Agilität aushalten als CEO, COO, CTO oder wie auch immer.

Du wirst erleben, dass dein Unternehmen langsamer wird, weniger oder gar nicht profitabel ist. Du wirst merken, die Leute verstehen unter Agilität fälschlicherweise Flexibilität. Sie sagen, ich flexe jetzt, ich bin zu Hause, aber eigentlich wollen sie sich um die Kinder kümmern. All das wirst du erleben, wenn du Agilität einführst. Und du wirst dann erleben, dass Agilität ganz viel Führung braucht, viel mehr als die Situation des Wasserfalls. Da gibst du vor, du bekommst etwas geliefert, du hakst es ab oder auch nicht. Jetzt entscheidet das Team was es abliefert und welche Inhalte wo und wie transparent gespielt werden. Das ist die Situation, in der die Leute aus Unternehmen auf uns zukommen und fragen: „Könnt ihr vielleicht ein Coaching mit unserem C-Level machen und denen das mit der Agilität erklären?“

Das ist ein hervorragendes Stichwort von dir. Schauen wir uns mal den C-Level bei Kontrast an. Ihr habt ja diesen Transformationsprozess initiiert und gesteuert. Wie habt ihr das gemacht?

Wir haben in 2013 erkannt, dass wir so nicht weiterarbeiten können und einen Change brauchen. Wir wären für die nächsten zwei, drei Jahre wahrscheinlich noch gut profitabel gewesen, aber wir brauchten damals immer mehr Leute für die gleiche Arbeit. Der Anspruch der Kunden ist, dass schneller und gleichzeitig günstiger wird. Also musst du dir Gedanken machen, wie du mit weniger Leute schneller mehr produzieren kannst. Für uns war klar, da kommen wir nur hin, wenn man das vorhandene Wissen teilt. Und das haben wir getan.

Wie habt ihr denn Wissen und Fähigkeiten eurer Mitarbeiter entwickelt?

Wir hatten einen ziemlichen Austausch. Ich würde sagen, wir haben bestimmt 65 Leute ausgetauscht. Es hat etwas mit Mindset und Mind Change zu tun. Wir haben über ein Jahr lang immer agile Coaches gehabt, denn man kann nicht alles wissen. Wir sind auch ausgebildet als Scrum-Master, damit man sich nicht von Dritten anhören muss, was denn der Scrum-Master eigentlich können muss. Ich habe eine Menge gelernt. Und dieses Wissen sollte man in so einer Situation auch mitbringen. Nur dann kommt man dahin, wo man vielleicht auch hinwill.

Grundsätzlich haben wir unterschiedliche Zeremonien etabliert. Wir haben zum Beispiel jeden Monat einen Open Space, zu dem sich jeder anmelden kann. Dort werden Themen vorgeschlagen. Es wird darüber abgestimmt und dann werden die behandelt. Im Regelfall in vier unterschiedlichen Teams gleichzeitig, die ihre Ergebnisse später der gesamten Audience vorstellen. Es gibt einen Open Table, der ist von mir iniziiert. Einmal im Monat haben die Leute die Möglichkeit, einfach zu mir zu kommen. Ich sitze da mit einem Kaffee von vier bis sechs und sie können mir Fragen stellen, mir Sachen erzählen oder mir Vorwürfe machen;) Dann haben wir jeden Freitag ein EAT, das ist das Executive Action Team. Da sitzen Leute, die bestimmte Veränderungen und Entscheidungen vorbereiten und hinterher in die Teams tragen. Dann gibt es Peer Recruitment und Peer Feedback. Zu jedem gelaufenen Projekt gibt es im Regelfall eine Retrospektive, wo sich die Teams treffen und offen gegenseitig die Meinung sagen, was gut und was nicht gut war und was man verbessern, unbedingt verändern oder abschaffen sollte. Avoid waste.

Ihr habt auch statt der Hierarchie eine Reihe von Ritualen wie das Delegation Board.

Ja, auf dem Delegation Board hast du sieben unterschiedliche Schritte. Der erste Schritt ist – wasserfallmäßig – „inform“. Ich informiere die Leute, was sie zu tun haben. Der siebte Schritt ist die andere Seite von „inform“ – nämlich, dass du nur noch vom Team informiert wirst, was der Prozess war. Ziel ist, soviel wie möglich in 7 zu haben, damit sich die Geschäftsleitung wirklich nur noch um die wichtigen Sachen kümmert. Es wird nicht alles in 7 positionierbar sein, weil die Ausrichtung der Agentur, die Strategie und Skills natürlich von der Geschäftsführung mitbestimmt werden, aber nicht alleine. Viele Sachen bewegen sich zwischen 4 und 6. 

Was würdest du denn Kolleginnen und Kollegen empfehlen, die wie ihr so weitgehende Veränderungen vorhaben?

Bewusstsein für Veränderungen schaffen, würde ich als allererstes empfehlen. Bewusstsein hat keinen Selbstzweck, Veränderung verfolgt einen zu definierenden Zweck. Bevor ich etwas verändere, sollte ich mir den Ist-Zustand ansehen und eine Bestandsaufnahme machen. Was ist meine augenblickliche Situation? Und wenn ich das weiß, definiere ich das Zielfenster, wohin ich will. Dann starte ich Change und weiß, wo ich bin und wo ich hin will. Dabei muss ich mir bewusst sein, dass es bedeutet, ich muss investieren. Es gibt kein Return on Investment ohne „I“, das wollen ja viele Leute. Sie wollen einen ROI, aber nicht investieren. Das geht nicht. Das heißt, ich muss in Manpower investieren, in Menschen, in Zeit. Das bedeutet, es kann auch sein, dass ich ein oder zwei Jahre eben keinen Profit mache mit der Agentur.

Danke Joachim, es freut uns, dass sich dieses Investment für euch und eure Kunden auszahlt.

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